伦勤的具体计划和实施情况：

恒源祥在实施转型的过程中，邀请伦勤从人力资源管理方面协助恒源祥构建战略执行支持体系——恒源祥人力资源服务中心。

伦勤根据自创的战略人力资本管理模型（TOP模型，参见下图）开发出一个基于web的人力资源服务平台，旨在帮助组织提高战略响应速度，进而更好地执行企业战略。

TOP模型的核心理念是，战略人力资本管理的目的在于建立与战略相匹配的组织能力，高效推动战略执行。伦勤根据TOP模型所开发的人力资源服务平台，能够把企业战略目标分解到各个岗位，然后为这些岗位找到合适的人才，同时这些人才还能够融入组织文化之中。这样员工才能更好地工作，企业战略也才能被有效执行。

由于岗位是组织权责分解的最小单位，人才是组织实体最小的单位，因此伦勤建议恒源祥从组织、岗位、人才三个角度分析并提升组织能力，当三者达到平衡时，组织能力与发展战略最为匹配。在这一理论基础上，恒源祥将分三个阶段，逐步建立完备的人力资本管理体系，实施恒源祥的组织变革。

第一阶段，分析企业战略，调整组织结构。
基于成为“一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司”的战略定位，恒源祥在伦勤的协助下，从品牌战略的角度出发，梳理组织架构及核心业务流程，从而合理分配组织责权及内部资源。

具体包括：成立品牌研究及发展中心、行政运营中心、市场运营中心、产业运营中心四个运营中心，与原有的家纺、针织、服装、彩羊等产业集团形成矩阵式组织结构。新成立的运营中心通过优势互补、资源共享，优化组织经营品牌的能力，创造并实现品牌价值。

第二阶段，分析组织能力，推动组织变革。
组织结构的变化，意味着岗位责权的重新定义及人力资源的流动调整。因此在第二阶段主要进行两项工作：
1）构建人力资本管理基础，明确职责权限。

在组织转型期间，岗位职责及管理标准的不确定，将给组织的业务发展带来极大风险。为了解决这一问题，恒源祥运用伦勤的人力资源服务平台，由直线经理（line manager）进行战略岗位设计，制定规范的岗位职位说明、关键绩效指标，并评估岗位价值。

这种方式不同于传统的通过咨询进行的岗位分析，而是通过“专家协作(Pn)” 的创新服务方式，结合恒源祥各业务主管的专业智慧及伦勤的战略人力资本管理工具实施战略岗位设计。由于直线经理是最熟悉自己团队岗位职责的人，因此由直线经理直接在人力资源服务平台上操作，既能够充分体现业务的特殊性，又弥补了业务主管人力资源专业性的不足，从而能够方便快捷地确定人力资源管理的量化指标，极大地缩短了组织转型的周期，也为合理优化人员配置、建立支持业务战略的人力资源管理体系奠定基础。

2）合理配置人员，满足组织变革需要。

基于战略岗位设计的结果，恒源祥进一步建立了组织核心能力模型——“羊”资质模型，即具备“言语沟通和书面沟通能力，坚韧，执著，能自我改变，善于研究合作，恪守恒源祥价值观，以结果为导向”。

基于“羊”资质模型，恒源祥在实施内部人员盘点和外部大规模招聘的过程中，借助伦勤人力资源服务平台中的岗位资质分析工具，从人岗匹配的角度对企业内部人员进行专业高效地选拔；同时通过工作氛围适配性分析，为组织变革与发展吸纳、配置了一批具备高绩效潜力且能够融入组织工作氛围的优秀人员。

第三阶段，建立人力资本管理体系，推动战略执行。
进入2009年，恒源祥的人力资源管理体系建设也进入了第三阶段。在此阶段，恒源祥将前两阶段的管理指标及分析结果运用于人力资源管理实践，借助伦勤的人力资源服务平台，快速建立诸如招聘管理、长期激励制度、与绩效管理相结合的薪酬体系等一系列管理机制，形成高效推动品牌发展战略实现的人力资源管理系统支持。

伦勤遇到哪些难点? 是如何解决的？

由于人力资源管理被定位于支持业务发展的部门，而业务环境、客户需求每年都会产生变化，因此人力资源管理体系也必须随着外部环境的变化，以支持恒源祥内部顺利应变。

在构建恒源祥人力资源服务中心的过程中，伦勤认为：快速建立人力资源管理体系，使恒源祥的关键管理人员具备人力资源管理的能力，是实现组织快速应变、提高战略反应速度的关键。伦勤通过帮助关键管理人员在感知业务变化的同时，迅速实施与业务发展相匹配的管理模式，提升并优化组织整体协调能力，进而利用变化、加速发展。

伦勤给客户带来的影响：

影响范围

• 影响的区域：恒源祥（集团）及联合体
• 涉及的部门和人数：集团总部220余人，联合体相关产业人员4万余人
• 涉及到的公司最高管理层：董事长

有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）

• 迅速提高了组织对战略的反应速度。例如，过去制定新的战略后，人力资源部要会同各个部门开会讨论才能定岗定人，往往耗费近半年时间，而现在通过人力资源服务平台，这一时间缩短至一个月至一个半月。
• 1个月内制定168份岗位说明书，505份战略岗位评估问卷，并签订143份绩效合同。
• 全年高效甄选应聘者1,127位，并为563位应聘者提供岗位资质分析。

伦勤的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

战略人力资源管理，即人力资源如何融入企业战略，帮助企业实现战略，是组织在转型过程中必须思考的问题。

战略的核心在于实现企业赢利，而人力资源管理则必须着力于以业务发展结果为导向，而非以技术（如测评技术等）为导向。在恒源祥，人力资源有别于传统业务支持部门的形象，而是定位于业务发展部门。如人力资源部门将直接参与到制定业务规划及商业模式的讨论之中，在商业模式、业务规划确定后直接考虑组织的执行。这一点，与《人力资源的四个新角色》（参见哈佛《商业评论》2005年10月号）一文中的观点一致。该文作者指出：“人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。……制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略。”

所以伦勤提出的战略人力资源管理和传统的人力资源管理存在本质的区别，传统人力资源管理仍然关注于后备人才管理、招聘与选拔等工作，而战略人力资源管理认为这些工作都必须围绕战略执行。因此在实现恒源祥组织转型的过程中，人力资源管理直接切入要点——战略执行，并在此基础上构建招聘管理、绩效管理等一系列完整的人力资源管理体系，从根本上保障人力资源管理推动业务战略实现。